GESTÃO DE CONHECIMENTO – TEXTO 2

GESTÃO DE CONHECIMENTO – TEXTO 2
Antônio Raimundo dos Santos, Fernando Flávio Pacheco, Heitor José Pereira e Paulo Alberto Bastos Jr  Gestão do Conhecimento: Uma Experiência para o Sucesso Empresarial. Curitiba: Ed. Universitária Champagnat

Acesso: http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_sumario.htm

CAPÍTULO 1 - GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL
3. GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.”
3.1. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento

Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.

Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).

O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso“.

Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito.

Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.

O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.

Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios.

Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.

Espiral do Conhecimento

QUADRO 02 - Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .

Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). Combinação – padronização do conhecimento, é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito).

Gestão do Conhecimento é portanto, o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.

A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la.

Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento.

Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).

Há quatro décadas atrás, DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.

No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.

Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), têm algumas questões e desafios a vencer:

a) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences?
c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes?
e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual?
f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?
g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?

Além disso, um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem.

Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.

A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação.
3.2. O processo de Gestão do Conhecimento.

A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa.
3.2.1 Gestão das Competências.

Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática.

Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance.

Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. Há competência apenas quando há competência em ação.

Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência.

A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em conseqüência a sinergia do sistema.
3.2.2 Gestão do Capital Intelectual.

Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre:

a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais, na busca permanente de atualização de saber, nas informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experiências;
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais;
c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios.

Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve também:

a) capital organizacional - competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor;
b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receita e segredos de negócios; e
c) capital de processo - processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor.

Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos:

a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.
b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases de Dados, etc.

Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente exponencialmente, produza uma explosão de novas idéias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza.

Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por exemplo a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional.
3.2.3 Aprendizagem Organizacional

O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação.

Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999, p. 21).

A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada.

De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização.

Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e mais capazes de se reinventarem.

A aprendizagem organizacional é portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento.

No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.

Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.

Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual.

Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê.

Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para um visão comum. Pode ser inspirado por uma idéia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação.

Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.

Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são:

a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico;
b) agilização do processo de tomada de decisões;
c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos;
e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização;
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.

Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento – ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização.

Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento – dados, informação, conhecimento explícito, conhecimento tácito, sabedoria – inteligência.

Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise, porém, segundo TYSON(1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. Deve contemplar informações sobre funcionários, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa.
3.2.4 Inteligência Empresarial.

Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, performance, capacidades e intenções (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização, dito de outra forma, é uma coleção de peças de informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho, Inteligência Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligência Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratégique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (França).

As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta, tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, órgãos normatizadores, etc., tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definidas.

Segundo SAPIRO (1993, p. 107 –109), são várias as finalidades da aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua importância na formulação estratégica para as organizações, e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão.

Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis, portanto a utilização de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações, uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo, com interações de distintas naturezas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência, pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica, socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seu ambiente externo.

No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente, livre de interferências que possam redundar em decisões equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem das informações, correto arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial, favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações, é constituída por três categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK, 1991).

O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não), aportando conteúdo informacional a ser analisado.

A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador, transformando a informação em "inteligência", ao levantar possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências, ameaças ou oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento, a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização.

Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações, segundo LAURI (1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar necessidades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial.

A informação, configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI,1998).

Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema, responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas em inteligência, detectando possibilidades de inovação, ameaças ou oportunidades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas.
3.2.5 Educação Corporativa.

As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a "falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas, às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.

Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas, em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia.

As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização, criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.

Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.

Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes.
A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho.

Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho
  Departamento de Treinamento Educação Corporativa
Foco Reativo Preventivo
Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada
Alcance Tático Estratégico
Apresentação Instrutor Experiência com várias tecnologias
Responsável Chefia de treinamento Lideranças
Audiência Profundidade limitada, público alvo amplo Currículo personalizado por famílias de cargos
Inscrições Abertas Aprendizagem no momento certo
Resultado Aumento nas qualificações profissionais Aumento no desempenho de trabalho
QUADRO - 04 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.
O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações.

Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal - os cursos por correspondência - surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD, que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor, onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder responder às necessidades do momento.

GESTÃO DE CONHECIMENTO – TEXTO 1

TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gestão de Conhecimento: Inteligência competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de Janeiro: Ed. Senac Rio, 2000. 191 p

Por que Gestão do Conhecimento agora?

Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual, Inteligência Competitiva e vários outros novos termos têm surgido para tentar caracterizar uma nova área de interesse na administração das organizações.

Durante as primeiras décadas da Informática a ênfase foi em gerenciar dados. A tecnologia, as ferramentas, os métodos, os sistemas e as abordagens sempre enfatizaram os dados. Até hoje, ao longo da história tem sido assim: estruturas de dados, arquiteturas de dados, bancos de dados, data warehouses, e assim por diante. Mas o que nos falta?

Para transformar dados em informações precisamos de ferramentas. Mas para transformar informação em conhecimento precisamos de tempo. Conhecimento não é nem dado nem informação, mas está relacionado a ambos. Podemos pensar em informação como sendo dado que faz sentido, que faz diferença. Mas o conhecimento seria então um conjunto formado por experiências, valores, informação de contexto e - por que não? - criatividade aplicada é avaliação de novas experiências e informações. Esta abordagem, útil para aplicações ao trabalho e às organizações, identifica o conhecimento como algo inseparável das pessoas. Nas organizações o conhecimento se encontra não apenas nos documentos, bases de dados e sistemas de informação, mas também nos processos de negócio, nas práticas dos grupos e na experiência acumulada pelas pessoas.

As pessoas derivam conhecimento das informações de diversas formas: por comparação, pela experimentação, por conexão com outros conhecimentos e através das outras pessoas, por exemplo. As atividades de criação de conhecimento têm lugar com e entre os seres humanos. O conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, através de meios estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas web, e etc. Além disso, as pessoas obtêm conhecimento daqueles que já o têm, através de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experiências e idéias.

As tecnologias de Internet, Intranet e Extranet têm apresentado propostas interessantes para a comunicação entre comunidades de prática afins. Novas formas de registro e transmissão de conhecimento têm surgido e sido aplicadas às organizações.

O interesse das organizações no conhecimento se deve, entre outros fatores, pelo conhecimento estar muito associado à ação. O conhecimento é avaliado pelas decisões e ações que desencadeia. Um melhor conhecimento pode levar a melhores decisões em marketing, vendas, produção, distribuição, e assim por diante. Assim as empresas passaram a se preocupar com o seu "capital intelectual", com sua "inteligência competitiva", enfim, com a gestão do seu conhecimento.

As pessoas têm usado conhecimento nas organizações há muito tempo, pelo menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competição, dos processos, do ramo de negócio, enfim, tem estado por trás de milhões de decisões estratégicas e operacionais, ao longo dos anos. No entanto, o reconhecimento de que o conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado é relativamente recente. A Gestão do Conhecimento, vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização, é uma área nova na confluência entre Tecnologia da Informação e Administração, um novo campo entre a estratégia, a cultura e os sistemas de informação de uma organização. Com o enfoque da Gestão do Conhecimento começa-se a rever a empresa, suas estratégias, sua estrutura e sua cultura.

Isso se dá num ambiente altamente competitivo, onde a rápida globalização da economia e as melhorias nos transportes e comunicações dão aos consumidores uma gama de opções sem precedentes. Pressões sobre os preços não deixam margem para ineficiência. O ciclo de desenvolvimento de novos produtos é cada vez mais curto. As empresas precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica. As empresas tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem usar esse conhecimento. Numa economia global, o conhecimento se torna a maior vantagem competitiva de uma organização.

Conceitos e Perspectivas em Gestão do Conhecimento

Hoje em dia, está sendo chamada de “Gestão do Conhecimento” uma "coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização", seguindo uma linha de conceito de Tom Davenport.

O tema "Gestão do Conhecimento" pode ser encontrado sob vários títulos, mais ou menos equivalentes, hoje em dia: "Capital Intelectual", "Inteligência Competitiva", entre outros. Este assunto tem sido muito discutido, em diversas publicações, revistas e livros. Já há algumas traduções para português, bem como livros de autores brasileiros, sobre o assunto. Também já existe uma grande quantidade de sites na Internet dedicados ao assunto.

O interesse pelo Conhecimento nas empresas (ou capital intelectual) começou com a constatação de que o valor de mercado de diversas empresas (Lotus, Microsoft, Apple, Amazon.com, Yahoo!, Nokia, Skandia, Nike, Benneton, America On Line, entre diversas outras) é muito maior do que o valor do seu patrimônio físico (instalações, equipamentos, etc.). O valor total das ações dessas empresas incorpora "intangíveis" tais como: o valor das marcas, as patentes, a capacidade de inovação, o talento dos funcionários, as suas relações com seus clientes, entre outros fatores. As empresas se voltaram para a Gestão do Conhecimento no intuito de entender, organizar, controlar e lucrar com esse valor intangível (o conhecimento).

Do ponto de vista acadêmico, talvez se possa dizer que a Gestão do Conhecimento é uma "zona cinza" no cruzamento entre Teoria da Organização, Estratégia de Negócios, Tecnologia da Informação e Cultura Administrativa. Hoje se podem encontrar pessoas estudando isso tanto em RH quanto em Informática.

Há um conceito central - que a maioria dos outros autores usa - do livro de Nonaka e Takeushi, "Criação do Conhecimento na Empresa", que é o do conhecimento tácito versus o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é aquele que as pessoas possuem mas não está descrito em nenhum lugar, residindo apenas na cabeça das pessoas. O conhecimento explícito é aquele que está registrado de alguma forma, e assim disponível para as demais pessoas. Muito do que é feito então em Gestão do Conhecimento é em cima dessas sucessivas passagens de conhecimento tácito para explícito, e vice-versa, na chamada "espiral do conhecimento". Muito do que a tecnologia de Informática e a área de RH têm feito nessa linha é facilitar e organizar esses processos de conversão de conhecimento.

Na empresa, a Gestão do Conhecimento pode ser vista como um grande processo (em analogia com o processo da Qualidade Total). Nesse sentido, as empresas estão começando a se preocupar com o conhecimento tácito e sua explicitação em todos os seus processos de negócio. As estimativas dos especialistas internacionais são de que, nos próximos 2 a 5 anos, as empresas irão gastar mais com Gestão do Conhecimento (consultoria, serviços, softwares, produtos, etc.) do que gastaram com Qualidade ou com Reengenharia. Isso significa que se está diante de um mercado enorme.

Com o crescimento do interesse na área, começam a se consolidar experiências, grupos de estudo, comunidades de interesse e projetos em empresas. Mas talvez se possa afirmar que no Brasil a área ainda é incipiente e não atingiu "massa critica". Mesmo na Europa e nos EUA ainda são poucas as experiências em larga escala nas empresas.

Por outro lado, todas as grandes consultorias já incorporaram a Gestão do Conhecimento (ou Knowledge Management - KM) em seu discurso de venda. Muitas já têm áreas especificas de projeto sobre isso. Há muitas empresas desenvolvendo software para KM (em Intranet, para Internet, de documentação eletrônica, de gestão de processos, etc.). Poderíamos listar como algumas das principais empresas nessa área: Andersen Consulting, KPMG, Price Waterhouse Coopers, PC Docs, Delphi Group, IDS Scheer, CoCreate, Pensare, Inxight, TeamWare, SAS, Livelink, Nextera, TeamToolz, NetMind, e Lotus, entre várias outras.

Por ser uma área relativamente nova, a maioria das empresas agora é que começa a se interessar pelo assunto. Já há algumas iniciativas de projetos-pilotos. Como as principais preocupações neste momento nas organizações são quanto a estabilização do mercado, projetos de ERP (Enterprise Resource Planning), problemas com o bug do ano 2000, projetos para Internet, etc., a maioria das empresas ainda não começou projetos na área de Gestão do Conhecimento. Exemplos de projetos em KM e Inteligência Competitiva neste momento seriam:

    - Memória Organizacional: rever os processos organizacionais, mídias usadas, responsabilidades e tecnologias empregadas, visando registrar de forma acessível o acervo de conhecimentos da organização.

    - Gestão de Processos: repensar os processos da empresa a luz dos conceitos e ferramentas de Gestão do Conhecimento.

    - Comunicação Intraempresarial: dotar a empresa de infra-estrutura, adotar tecnologia adequada e intervir na cultura organizacional, visando otimizar a comunicação de conhecimentos entre as pessoas.

    - E-Business: transformar os processos de negócio visando aproveitar as oportunidades de inovação oferecidas pela "desintermediação" e o contato mais direto com clientes e fornecedores.

    - Inteligência Competitiva: criar processos e ferramentas que permitam a empresa monitorar melhor seu mercado e a concorrência, com informações de apoio a decisão nos negócios.

    - Formação do Trabalhador do Conhecimento: rever o perfil profissional das pessoas na empresa, a luz das transformações induzidas nos processos de negócio pela Gestão do Conhecimento.

De forma fragmentada, isolada, talvez ainda tímida, várias empresas, fornecedores de software e consultorias estão tentando agregar alguns desses aspectos aos projetos já em andamento em outras áreas.

Há várias dimensões do tema Gestão do Conhecimento, que podem ter diferentes abordagens, todas válidas e complementares. Na dimensão estratégica, a ênfase que começa a se dar atualmente ao conhecimento na empresa representa uma profunda transformação em relação ao "paradigma industrial", que vinha consagrado desde Taylor, Fayol e Ford. Numa nova economia, muito mais baseada em valores intangíveis, será preciso uma empresa totalmente diferente. Assim sendo, cabe questionar se estarão as estruturas organizacionais atuais preparadas para a Gestão do Conhecimento. Na nova economia, como deveria ser um sistema adequado de remuneração, por exemplo? O que muda nas relações entre fornecedores, competidores e clientes: competição ou cooperação? E, ainda, como pensar a estratégia corporativa a luz da Gestão do Conhecimento?

Na dimensão do trabalho, a passagem do trabalho manual para o intelectual, num momento em que a maioria das tarefas repetitivas já é assumida por máquinas, indica que a relação da pessoa com o trabalho muda, como muda o que ela precisa saber para trabalhar. O mercado de trabalho passa a demandar um novo perfil de profissional, onde iniciativa, discernimento e aprendizado são palavras-chave. Cabe a questão: qual o perfil profissional do trabalhador do conhecimento? E é possível uma reeducação para o trabalho ou só para uma nova geração?

Por outro lado, na dimensão tecnológica, percebe-se que a Tecnologia da Informação e a das Telecomunicações são os principais habilitadores dessa nova economia. Novos meios de comunicação e armazenamento de informações suportam a ênfase na memória organizacional e na comunicação entre as pessoas na empresa. Internet, intranets, correio eletrônico, telefonia móvel, fibra ótica, DVDs, palmtops e diversas outras tecnologias estão mudando a forma de se fazer negócios. Aqui algumas questões de interesse para a empresa são: qual o impacto da tecnologia Internet para a Gestão do Conhecimento? Como as comunidades virtuais afetam a estratégia das empresas? Quem compete com quem na nova economia? E quais as tecnologias mais importantes neste novo cenário?

Mas é preciso também não esquecer a dimensão social. A Tecnologia está se sobrepondo as instituições sociais, se tornando autojustificada, autoperpetuada e onipresente. Aprendemos a como inventar coisas, mas deixamos de nos preocupar com o porquê. A Tecnologia está redefinindo o que entendemos por arte, privacidade, inteligência, etc. Vivemos num tecnopólio onde a individualidade é minada e a liberdade é pervertida. A Gestão do Conhecimento é mais uma inovação, num cenário de profundas mudanças. Donde o cidadão comum começa a se perguntar quem serão os novos ganhadores e os novos perdedores neste Tecnopólio. Como manter uma posição crítica e independente neste cenário? Não estaremos diante de um perigo real da "overdose" de Informação? Por outro lado, quem serão os agentes culturais principais neste novo ambiente?

Por fim, é preciso nunca esquecer que a distribuição de conhecimento no mundo acompanha a distribuição de riquezas. Os locais onde as pessoas estão mais bem preparadas para a nova economia são os locais onde hoje já há maior concentração de riqueza. As enormes discrepâncias nos níveis de educação no mundo - entre países diferentes, regiões diferentes e classes sociais diferentes - formam um mapa das oportunidades e ameaças da "era do conhecimento'. Politicamente, cabe a questão de se a ênfase no conhecimento representará libertação ou uma nova forma de opressão. Será viável uma "política social do conhecimento”? Como lidar com exclusão na "era do conhecimento"? Qual o papel da Educação neste cenário?

Acima de tudo, o importante neste momento é formar uma visão crítica em relação às diversas perspectivas da Gestão do Conhecimento.

Tecnologia da Informação para Gestão do Conhecimento

Uma pesquisa sobre a implantação da Gestão do Conhecimento em empresas européias, publicada pela revista Information Strategy Online (www.info-strategy.com), ligada à conceituada The Economist, traz algumas informações sobre o uso de Tecnologia da Informação para a Gestão do Conhecimento.

As áreas críticas de conhecimento apontadas pelos executivos europeus são: preferências e necessidades dos clientes, desempenho da organização, concorrência, aplicações de tecnologia, uso da informação existente, setores e nichos de mercado e regulamentações externas.

Ainda segundo a pesquisa da Information Strategy Online, os aspectos principais da Gestão do Conhecimento, na visão dos executivos europeus entrevistados, são: compartilhar o conhecimento internamente, atualizar o conhecimento, processar e aplicar o conhecimento para algum benefício organizacional, encontrar o conhecimento internamente, adquirir conhecimento externamente, reutilizar conhecimento, criar novos conhecimentos e compartilhar o conhecimento com a comunidade externa à empresa.

A pesquisa citada mostra que na maioria das organizações a responsabilidade pela Gestão do Conhecimento não está centralizada na alta direção mas sim disseminada entre a média gerência e muitas vezes é vista como parte do trabalho de cada colaborador. E para 83 % do universo pesquisado, a Gestão do Conhecimento não é uma pura e simples extensão da Tecnologia da Informação.

O desafio para a área de TI passa a ser migrar de uma posição de suporte a processos para o suporte a competências. É preciso sair do patamar do processamento de transações, da integração da logística, do workflow e do comércio eletrônico e agregar um perfil de construção de formas de comunicação, de conversação e aprendizado on the job, de comunidades de trabalho, e de estruturação e acesso às idéias e experiências.

Nesse sentido, a organização precisa de três itens fundamentais:

    (1) uma nova arquitetura de informação que inclua novas linguagens, categorias e metáforas para identificar e alavancar perfis e competências;

    (2) uma nova arquitetura tecnológica que seja mais social, aberta, flexível, que respeite e atenda às necessidades individuais e que dê poder aos usuários;

    (3) uma nova arquitetura de aplicações orientada mais à solução de problemas e à representação do conhecimento, do que somente voltada a transações e informações.

O papel a ser desempenhado pela TI é estratégico: ajudar o desenvolvimento do conhecimento coletivo, e do aprendizado contínuo, tornando mais fácil para as pessoas na organização compartilharem problemas, perspectivas, idéias e soluções. Para atingir esse objetivo, os profissionais de TI precisarão atentar para três aspectos essenciais:

    - As estratégias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focadas na criação de mecanismos que permitam aos profissionais manterem contato, e não na captura e disseminação centralizada de informação. A TI deve ser usada para facilitar a troca de experiências e o trabalho em conjunto, e também para mapear e acompanhar a participação de cada um;

    - Os esforços e iniciativas de TI para a formação de comunidades de trabalho na organização devem ser acompanhados por indicadores objetivos amplamente divulgados. O desenvolvimento de sistemas de suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos resultados globais das áreas de negócio;

    - As ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento devem ser flexíveis e fáceis de usar, dando a maior autonomia possível aos membros das comunidades de trabalho, com um mínimo de interferência da área de TI.

As tecnologias principais em uso para a Gestão do Conhecimento são: videoconferência, groupware, painéis eletrônicos e grupos de discussão, bases de dados on-line, CD-ROMs, Internet, intranets, sistemas especialistas, agentes de pesquisa inteligentes, data warehouse / data mining e gerenciamento eletrônico de documentos.

No entanto, a Gestão do Conhecimento é uma questão essencialmente de pessoas e processos. Muitas organizações têm se frustrado com seus investimentos em comunicações e redes, geralmente voltados para groupware, correio eletrônico, videoconferência, etc. Fora da perspectiva da Gestão do Conhecimento, por exemplo, a adoção de groupware tem fracassado em favorecer o trabalho realmente de equipe, gerando apenas intermináveis listas de discussão pouco úteis para a organização. Da mesma forma, a proliferação de intranets pode gerar, principalmente, inúmeros pequenos websites nas instituições, que adicionarão pouco valor aos negócios.

As tecnologias úteis para a Gestão do Conhecimento são aquelas que propiciam a integração das pessoas, que facilitam a superação das fronteiras entre unidades de negócio, que ajudam a prevenir a fragmentação das informações e permitem criar redes globais para o compartilhamento do conhecimento. As ferramentas para isso - para modelagem e análise de cenários, por exemplo - devem ser flexíveis e fáceis de usar.

Passos para a Gestão do Conhecimento

A tecnologia Internet/Intranet está tornando muito mais barata a implantação de sistemas de suporte ao conhecimento. O processo de Gestão do Conhecimento pode ter como ferramenta de suporte um sistema de informações baseado em tecnologia Web, formando o núcleo de uma Intranet para a organização. A seguir são sugeridas etapas para a definição da arquitetura de informações desse sistema, e para a estruturação das equipes e recursos necessários para sua implementação.

    Identificação de temas estratégicos;

    Toda empresa tem temas preferenciais a serem considerados. O processo de Gestão do Conhecimento deve focar originariamente nesses temas, em geral ligados ao modelo de negócio e ao mercado da empresa.

    Mapeamento de fontes de informação gerais e específicas;

    É fundamental uma identificação adequada de fontes de informação seguras e com qualidade. O conteúdo sobre o qual o processo agirá se baseia nessas fontes.

    Definição de indicadores do processo de Gestão do Conhecimento;

    Como qualquer outro processo, este também precisa ser controlado. E o que não se mede, não tem como ser gerenciado.

    Modelagem do conteúdo;

    Este é o ponto de definição do conteúdo detalhado, indicando quais os grupos de informação de interesse, como se relacionam, quais os domínios de validação, critérios de atualização, etc..

    Identificação de gestores e responsáveis pelas informações;

    Cada parte do conteúdo mapeado e cada parte do processo de Gestão do Conhecimento têm que ter seu responsável devidamente identificado, com as atribuições claramente definidas.

    Definição do esquema de segurança e controle de acesso;

    Outro ponto crucial, muitas vezes negligenciado. A segurança física e lógica das informações é fundamental.

    Identificação de ciclos de atualização;

    Cada fonte e cada parte do conteúdo têm seus ciclos de atualização, segundo a própria natureza do tema, que precisam ser especificados.

    Definição de séries históricas e informações agregadas de suporte à decisão;

    Em Gestão do Conhecimento, muitas vezes o valor não vem apenas de uma "fotografia" do momento, mas de todo um "filme" que conta a história e a evolução dos fatos. A perspectiva histórica e as agregações são importantes para o suporte à decisão nos diversos níveis.

    Definição dos componentes da infra-estrutura tecnológica;

    Esse ponto é importante por causa das questões de sempre: custos, evolução da plataforma, soluções disponíveis, fornecedores existentes, recursos consumidos, planejamento de capacidade, compatibilidade entre sistemas e componentes, etc.. No entanto, um erro muito comum é começar o projeto de implantação de Gestão do Conhecimento pela definição da infra-estrutura tecnológica. Isso só deve ser feito depois que houver clareza do escopo e da natureza da arquitetura de informações.

    Identificação de condicionantes e restrições;

    Em situações reais, sempre há restrições a projetos desta natureza: prazos, orçamento, abrangência, prioridades, disputas políticas, barreiras culturais, etc.. As condicionantes e restrições, como em tudo na vida, devem ser consideradas, negociadas e contornadas da melhor forma possível, de acordo com a situação. Esperar um momento na empresa em que não haja obstáculo ao projeto pode significar condená-lo a nunca ser iniciado.

    Estruturação de glossário e indexação dos conteúdos.

    Um projeto desta natureza é uma excelente oportunidade para mapear todo o vocabulário, todos os conceitos, toda a semântica que impregna o funcionamento do negócio. Assim como nos sites de busca na Web, a correta definição de termos-chaves é fundamental para uma melhor estruturação do conteúdo e facilita a recuperação posterior. E ainda permite um interessante estudo da cultura organizacional.

Para o pleno funcionamento do processo de Gestão Estratégica do Conhecimento, deve-se estruturar equipe específica. A seguir são relacionadas as etapas básicas para a formação dessa equipe:

    Identificação do responsável geral (Chief Knowledge Officer): Esta pode ser uma atribuição acumulada por algum executivo, como o CIO, por exemplo. Mas é preciso que o processo de Gestão do Conhecimento tenha "pai e mãe" conhecidos na organização.

    Formação de equipe de analistas de informação: Modelar, pesquisar fontes, coletar informações, especificar, contextualizar e estruturar conteúdo, em geral, é o grosso do trabalho na implantação de Gestão do Conhecimento. Uma equipe bem formada de analistas de informação é meio caminho andado em qualquer projeto dessa natureza.

    Formação de um Comitê Gestor do processo de Gestão do Conhecimento: É importante o comprometimento dos diversos setores da organização. Será preciso negociar prioridades, decidir alternativas, justificar investimentos, contornar resistências, etc.. Um Comitê Gestor, com representantes das áreas críticas, é um caminho em geral bem sucedido na implantação de projetos desse tipo.

    Formação dos Grupos de Especialistas de Apoio: As ferramentas de consulta, as bases de dados, as séries históricas, as ferramentas de comunicação, enfim, todos os componentes podem ser suportados por uma equipe específica, num mix de analistas de informação, pessoal de suporte de Informática, etc.. Mas sempre existirão questões de conteúdo que só poderão ser adequadamente tratadas por especialistas. Esses grupos dão um apoio de segundo nível ao processo de Gestão do Conhecimento.

    Estruturação de um Fórum Estratégico de Planejamento e Direção: Em algum ponto da estrada começarão as cobranças: desempenho, resultados, custos, etc.. Pelo caráter abrangente da Gestão do Conhecimento, é melhor que esses indicadores sejam discutidos num Fórum Estratégico, onde o planejamento das ações e as diretrizes sejam colocados de forma alinhada com a estratégia da empresa.

    Formação de equipe de apoio em infra-estrutura: Todos os componentes tecnológicos são passíveis de falhas, e o processo global pode ser prejudicado se não houver suporte adequado ao uso, nos diversos pontos do processo de Gestão do Conhecimento. Estruturar uma equipe de apoio a infra-estrutura é uma medida que economiza tempo, energia, dinheiro e aborrecimentos.

Uma Arquitetura de Informações para a Gestão do Conhecimento

O conteúdo informacional da base de conhecimentos deve contemplar, preliminarmente, o seguinte:

    Usuários de informação: Quem é a comunidade de usuários que irá participar do processo? Onde estão? Qual o seu perfil de autorização? Que tipo de equipamento, software e ligação usam?

    Interface (Browser, Consultas, Analises e Reports): Qual a interface que será implementada? Quais as metáforas envolvidas? Como estará organizado o ambiente de trabalho? Que ferramentas de consulta serão disponibilizadas? Que conteúdos estarão disponíveis para quem?

    Controle de acesso (Segurança, Firewall, Perfis de acesso, Autenticação): Como será estruturado o controle de acesso? Quem ficará responsável pela segurança física e lógica das informações? Que mecanismos de controle para acesso do exterior serão implementados?

    Pesquisa (Search Engines, Agentes de software, Personalização): Como se atualiza a base de conhecimento? Como se pode utilizá-la? Quais os níveis de customização permitidos? Que recursos de apoio aos usuários serão disponibilizados?

    Aplicações (Glossário, Indexação, Aplicativos em bancos de dados): Com que sistemas a base se conectará? Que aplicações serão desenvolvidas a partir dela? Como será indexado seu conteúdo para recuperação de informações? Como os sistemas de suporte à decisão se beneficiarão dela?

    Comunicação (Workgroup, E-mail, Intranet, Extranets, Internet): Quais os recursos de comunicação disponíveis? Que mídias para armazenamento e acesso às informações serão usadas? Como será o processo de disseminação do uso?

    Repositórios (Web, Bases de dados, Sistemas conveniados, Diretórios públicos): Quais as estruturas de armazenamento? Que outras bases se interligarão? Quais os limites de domínio e expansão?

Todas essas definições se fazem necessárias para a especificação da arquitetura de informações que seria o núcleo do processo de Gestão do Conhecimento na empresa.

Etapas para um Projeto Piloto

A proposta de implantação de um processo de Gestão do Conhecimento na empresa pode se basear na realização de um ciclo piloto. Esse piloto abrangeria alguns temas selecionados, algumas fontes definidas e com alguns usuários, em condições controladas, visando avaliar a viabilidade e eficácia do processo. Para a realização desse ciclo piloto, sugerimos o seguinte roteiro:

    1. Seleção de um tema estratégico inicial

    2. Formação de equipes para o piloto

    3. Mapeamento preliminar de fontes de informação

    4. Estruturação do conteúdo referente ao tema (modelagem de base de dados e séries históricas)

    5. Definição de arquitetura tecnológica a ser usada

    6. Coleta de informações nas fones identificadas

    7. Povoamento da base de dados

    8. Disponibilização do conteúdo para equipe do projeto piloto (Intranet)

    9. Análise de informações

    10. Divulgação dos resultados para comunidade de usuários do projeto piloto

    11. Avaliação do projeto piloto

    12. Planejamento do ciclo de expansão do sistema